Laurence Bret Stern

Les dirigeants et leurs équipes traversent aujourd'hui des points d'inflexion stratégiques — transformations, crises, hypercroissance — sans modèle mental adapté. J'aide les comités exécutifs à prendre des décisions claires en environnement incertain, à mobiliser leurs équipes sous pression et à transformer l'anxiété ambiante en capacité d'action collective.

Parce que je croise trois légitimités rares dans une même voix : ex-dirigeante internationale de la tech (LinkedIn, AOL, Orange, Pipedrive), Directrice Générale d'un cabinet de conseil basé à Chamonix qui s'inspire de la haute montagne, et administratrice de sociétés en exercice. Je parle aux comex depuis l'intérieur, avec des références qui sortent du registre habituel du leadership.

Le leadership en environnement incertain, à la croisée des pratiques de la haute montagne et des leçons de l'hypercroissance tech.

Je ne fais pas de conférence purement inspirationnelle ou aventure-spectacle sans transposition concrète en entreprise, ni de keynote tech déconnectée d'enjeux humains et organisationnels. Je décline aussi les sujets qui demandent une expertise technique pointue hors de mon périmètre (IA générative pure, finance d'entreprise, juridique).

Notre Tagline "Learn from altitude". Je m'appuie sur les pratiques éprouvées des guides et secouristes de haute montagne auprès desquels je travaille — un réseau de 80 experts incluant Blaise Agresti (ex-PGHM), Sophie Lavaud, Jordane Lienard, Meagan Fallone — pour éclairer les défis du leadership contemporain : décision sous pression, gestion de la peur, cohésion de cordée, performance durable.

25 ans à des postes de direction dans la tech mondiale : lancement de LinkedIn en France en 2011, équipes marketing d'AOL, Orange, Pipedrive (licorne européenne), exposition à l'hypercroissance et aux pivots stratégiques entre Paris, Amsterdam, Londres et les États-Unis. Aujourd'hui Directrice Générale de Mountain Path, qui accompagne plus de 50 entreprises par an du CAC 40 à l'ETI, et administratrice indépendante de plusieurs sociétés en France et au Royaume-Uni.

Un style incarné et structuré : je raconte des situations vécues (en entreprise comme en montagne) pour ancrer le propos, puis je donne des cadres et des outils transposables. Ni théorique, ni purement narratif — l'audience repart avec des récits marquants et des grilles qui s'appliquent dès le lundi matin.

Comités exécutifs et de direction confrontés à des transformations ou des points d'inflexion, dirigeantes et femmes leaders sur les enjeux de pitch et de prise de parole, équipes en charge d'innovation et d'intrapreneuriat, et conventions managériales réunissant 100 à 500 cadres autour d'enjeux de cohésion et de performance collective.

Grands groupes et ETI en transformation (références : Deloitte, PwC, EY, BNP Paribas, BPCE, L'Oréal, Nespresso, Porsche, Unibail-Rodamco-Westfield, La Poste, BETC, Warner), scale-ups en hypercroissance confrontés aux défis du passage à l'échelle, et fonds d'investissement travaillant la posture de leurs participations (références : Payfit, Nexton, Akur8).

Une grille de lecture renouvelée des défis de leadership, des leçons opérationnelles immédiatement applicables (protocoles de décision, briefing/débriefing inspirés du secours en montagne, principes d'effectuation pour passer à l'action), et un vocabulaire partagé qui aide les équipes à nommer ce qu'elles traversent et à mieux se coordonner. Quand l'intervention inclut un atelier, les équipes repartent avec un plan d'action transposé à leur contexte.

L'apprentissage expérientiel inspiré de la montagne développé chez Mountain Path. Cette méthode unique repose sur trois convictions (1) la haute montagne est un laboratoire d'apprentissage du leadership en incertitude (cordée, lecture du terrain, gestion de la peur, prise de décision avec information partielle) ; (2) on apprend mieux par l'expérience, la sienne ou celle des autres ; (3) la performance durable n'oppose pas exigence et soutenabilité humaine, elle les conjugue.

Le lancement de LinkedIn en France en 2011 comme première équipe sur le marché et participation à la construction de l'écosystème French Tech. La direction marketing de Pipedrive dans sa phase de scale-up vers le statut de licorne européenne. La cofondation et la direction générale de Mountain Path, qui a accompagné plus de 50 entreprises par an du CAC 40 à l'ETI, et bâti un réseau de 80 experts mêlant haute montagne, recherche et entreprise... et quelques ascensions.

Conseil et audit : Deloitte, PwC, EY. Banque et finance : BNP Paribas, BPCE, Société Générale Luxe, retail et automobile : L'Oréal, Nespresso, Porsche, Unibail-Rodamco-Westfield Médias et communication : BETC, Warner. Services et industrie : La Poste, Axa, Generali.

J'interviens également pour des scènes internationales (Women's Forum, Web Summit, SaaStock, Hub Forum, JFD, FrenchWeb, Les Sommets du Digital) et pour des programmes exécutifs avec HEC, EMLYON, EDHEC et IMD Lausanne (via Mountain Path).

Les participants apprécient particulièrement : - le pas de côté et l'immersion dans un univers différent et fascinant, - la force des récits et des images (présentations très interactives avec extraits vidéo), - le fait qu'ils puissent s'identifier à mon profil car je viens du "même monde" contrairement à de purs athlètes ou explorateurs, - la découverte du PGHM, une unité d'élite de l'armée au service d'une cause noble, - la transposition concrète à travers des cas d'entreprise et des modèles mentaux.

Les conventions managériales et séminaires de codir/comex (15 à 500 personnes), les keynotes d'événements corporate (jusqu'à 1 000 personnes), les programmes leadership des grandes écoles, et les journées internationales (8 mars, semaine de la diversité, conventions commerciales). Le format idéal mêle keynote et atelier de transposition.

Je recommande un autre intervenant ou format quand l'événement attend un format purement stand-up inspirationnel sans contenu actionnable, quand le sujet exige une expertise très pointue hors de mon périmètre (IA générative pure, cybersécurité technique, finance d'entreprise), ou quand l'audience cherche un témoignage d'aventure pure — auquel cas je peux orienter vers des figures comme Sophie Lavaud, Jordane Lienard ou Christophe Dumarest, du réseau Mountain Path.

Posée et engageante. Je n'arrive pas en mode performance — j'arrive en mode conversation à haute intensité, comme une dirigeante qui partagerait son carnet de bord avec ses pairs. L'énergie monte naturellement avec le sujet et l'interaction avec la salle, sans recours à l'emphase ni au registre théâtral.

L'intervention alterne moments de récit immersif (haute montagne, situations vécues en comité de direction) et moments d'interpellation directe où je sollicite la salle par des questions ou des mini-exercices. L'humour est présent mais sobre, souvent autodérisoire — celui d'une dirigeante qui assume ses erreurs de parcours.

Oui, mes interventions s'appuient sur des visuels et des vidéo de haute montagne qui servent d'ancrage mémoriel — l'image reste là où le mot s'efface. Et oui, j'utilise abondamment des histoires personnelles : épisodes vécus chez LinkedIn, Pipedrive ou en accompagnement de startups lors de pivots stratégiques, situations dans des comex et expériences en montagne, personnelle ou aux côtés des guides et secouristes du réseau Mountain Path.

Les deux formats, selon le besoin du client. Je propose des keynotes inspirantes d'1h-1h30 pour des grandes audiences, et des ateliers de transposition de 2 à 4 heures pour des comités exécutifs qui veulent repartir avec un plan d'action. Je suis une structure précise — un fil narratif construit, des cadres méthodologiques solides, des points de respiration et d'interaction calés à l'avance —, mais je laisse de la place à l'improvisation dans la réaction à la salle et le rebond sur les questions.

Oui, fortement personnalisable. En amont, j'organise un entretien de cadrage avec le commanditaire pour comprendre le contexte stratégique, les tensions de l'organisation et les objectifs précis de l'intervention, suite auquel je propose une trame d'intervention. Typiquement, 20 à 30 % du contenu est adapté au client : exemples sectoriels, vocabulaire interne, mises en situation calibrées sur les défis réels de l'entreprise. Le socle méthodologique reste stable — c'est ce qui garantit la robustesse — mais l'habillage et les cas s'ajustent.

Par le dépaysement productif : amener une organisation ou une audience à réfléchir à sa propre dynamique à travers le récit d'un sauvetage en altitude ou l'organisation d'une cordée crée des images qui restent bien au-delà de l'événement. Les participants me disent retrouver et utiliser ces images et métaphores dans leur quotidien, trois mois, six mois, un an après, quand ils sont confrontés à une décision sous pression ou à une cohésion d'équipe à reconstruire.

3 concepts reviennent régulièrement dans les feedbacks

L'importance du consensus pour sécuriser la décision et garantir l'engagement Le raisonnement en pertes acceptables plutôt qu'en objectif fixe Le leadership situationnel

Lucidité et capacité d'action. Mon intervention est un succès si les participants sortent plus clairs sur ce qu'ils traversent, et plus confiants dans leur capacité à agir malgré l'incertitude. Une forme de sérénité engagée.

Trois enseignements structurants.

D'abord, qu'il existe un autre modèle de leadership que l'héroïsme prédictif — face à l'incertitude, le leader n'est plus celui qui sait, mais celui qui prépare, lit le terrain et embarque la cordée.

Ensuite, que la performance durable ne s'oppose pas à l'exigence, elle la conditionne — comme en haute altitude, on ne tient pas longtemps sans rythme, récupération et discipline.

Enfin, que la peur, l'incertitude et même l'échec sont des matières à travailler, notamment à travers le retour d'expérience.

Ils peuvent utiliser des modèles et référentiels concrets : par exemple structurer un briefing et un débriefing d'équipe inspirés des protocoles du secours, organiser une prise de décision consensuelle autour d'un petit groupe, adapter leur style de leadership en fonction de l'engagement et de l'expertise des collaborateurs, structurer un retour d'expérience, etc.

Nous avons adopté et développé plusieurs cadres méthodologiques, inspirés de nos observations mais aussi de collaboration universitaires. ar exemple : - les 6 conditions d'une ascension réussie, métaphore de la performance durable - les 6 qualités du guide, modèle de management - la matrice de leadership situationnel - les 5 piliers de organisations hautement fiable observés auprès du PGHM - le modèle de décision par consensus - la processus de RETEX

Les trois principales idées que nous remettons en question sont :

(1) Le mythe du leader visionnaire qui prédit — les entrepreneurs experts et les guides de haute montagne ne prédisent pas, ils se préparent et adaptent. (2) Le mythe de l'urgence permanente comme preuve d'engagement — la performance durable se construit dans le rythme, pas dans l'épuisement. (3) Le mythe du sauveur — en montagne comme en entreprise, on n'avance pas seul, on avance en cordée. L'intelligence collective et la diversité sont les meilleurs remparts contre la "fabrique de l'erreur".

Pas de préférence, j'interviens régulièrement en présentiel et en distanciel.

Je les interpelle tout en adaptant mon contenu.

J'ai toujours une solution de backup et je peux également improviser sans support.