Naully Nicolas - Conférencier sur l'intelligence artificielle

Dans la plupart des organisations, l'IA est déjà là. Un outil payé et jamais déployé, des collaborateurs qui utilisent leur compte personnel, un assistant qui rédige, trie et recommande. Personne n'a décidé tout cela en comité. Pourtant des décisions ont bel et bien été prises, et elles engagent le dirigeant. Quand un agent agit, qui l'a autorisé, qui le contrôle, qui peut l'arrêter, qui répond devant le conseil ou devant l'autorité ?

Naully Nicolas ne vient pas présenter des outils ni énumérer des règlements. Il part d'un constat de terrain : le métier d'un comité de direction est de prendre explicitement les décisions que l'organisation a déjà prises de façon implicite. Neuf ans de bénévolat dans les secours lui ont appris ce que vaut une chaîne de décision quand le temps manque, c'est-à-dire quand chacun sait ce qu'il décide et de quoi il répond.

L'intervention est interactive. Un cas réel est présenté, la salle prend position, une information nouvelle change la situation, puis chacun doit justifier son choix. Le débriefing fait apparaître les responsabilités restées implicites.

Les participants repartent avec le protocole J.A.R.V.I.S., six disciplines pour gouverner un agent, et avec un relevé de décision en cinq parties : ce qui est décidé, ce qui reste ouvert, qui en a la charge, ce qui manque, ce qui vient. Ils savent distinguer un usage à autoriser, un usage à restreindre et un usage à interrompre dès le lundi suivant.

Format conférence d'ouverture ou séminaire de direction, avec option atelier-game pour les comités.

Une entreprise peut posséder ses ordinateurs, héberger ses données en Europe et avoir pourtant perdu la main sur ses décisions. Le jour où un fournisseur modifie ses conditions, change de juridiction ou coupe un service, la question n'est plus technique. Elle devient : qui décide chez nous, et qui décide à notre place ?

Naully Nicolas aborde la souveraineté numérique comme un sujet de comité de direction, pas comme un débat de DSI. Il part de la définition historique de la souveraineté, celle de Jean Bodin, pour poser une question simple à chaque dirigeant : sur quelles dépendances votre organisation ne peut-elle plus revenir en arrière ?

Sa grille, les quatre couches de la souveraineté décisionnelle, passe en revue les données, les modèles, les infrastructures et la doctrine. Qui collecte, qui stocke, qui peut couper l'accès. Qui a conçu les systèmes qui trient l'information et proposent les options. Sur quoi repose matériellement la chaîne de décision. Enfin, où l'humain reste dans la boucle, avec quel contrôle réel. Sa thèse : on peut tout posséder aux trois premières couches et avoir perdu la quatrième.

Après des années dans des organisations internationales à Genève et dans le secteur public suisse, il lit aussi bien le cadre européen que le cadre suisse, encore en préparation. Cette double lecture sert les entreprises qui opèrent des deux côtés de la frontière.

Les participants repartent avec une cartographie de leurs dépendances en quatre couches, trois questions à poser à chaque fournisseur d'IA avant signature et la liste des décisions qui ne se délèguent à aucun prestataire.

Format conférence ou atelier de direction, pour comités de direction, DSI, directions juridiques et organisations exposées au cadre européen et suisse.

Un appel du directeur financier demande un virement urgent, et la voix est la bonne. Un faux avis fait chuter la note d'un établissement en une nuit. Une vidéo truquée du dirigeant circule avant le comité du lundi. Ces attaques ne visent plus les machines, elles visent le jugement de ceux qui décident. Elles touchent les PME comme les grands groupes, et d'abord là où la vérification est la plus lente.

Naully Nicolas aborde la guerre cognitive sans jargon militaire, à hauteur de comité. Il s'appuie sur deux cadres conçus pour la session de l'OMS AFRO consacrée à la désinformation sanitaire, devant des professionnels de santé publique de 47 pays. RÉCIT apprend à lire une rumeur : d'où elle part, qui elle sert, ce qu'elle cherche à provoquer. RIPOSTE prépare la réponse : qui parle, avec quelle preuve, dans quel délai, et ce que l'on choisit de ne pas dire.

Son expérience de bénévole dans les secours donne le ton : une réponse de crise ne s'improvise pas, elle se répète. Les participants s'exercent sur un scénario fictif et accéléré, où les informations arrivent à intervalles rapprochés, et où il faut décider avec ce que l'on sait, ce que l'on ignore et ce que l'on ne peut pas vérifier.

Ils repartent avec une chaîne de décision écrite pour trois attaques types, un réflexe de vérification hors canal et le nom de la personne qui a le droit de refuser un ordre urgent.

Format conférence, atelier-game ou exercice de crise de trois heures, pour dirigeants, comités de direction et directions de la communication, du risque et des finances.

Napoléon appelait coup d'œil militaire la faculté de voir d'un regard les possibilités d'un terrain, et y voyait un don de naissance. Clausewitz en fait l'essence du bon commandement : saisir l'ensemble d'une situation assez simplement pour dominer les événements plutôt que de les subir. Il décrit aussi ce qui s'y oppose, une incertitude sur toutes les données comparable à un brouillard, et la friction, ces imprévus qui rendent caducs les plans trop détaillés.

Le dirigeant de PME d'aujourd'hui agit dans un brouillard numérique : droits de douane qui montent puis redescendent, tensions géopolitiques, instabilité politique et budgétaire, IA qui entre dans l'entreprise par les usages avant d'y entrer par une décision. La plupart de ces événements ne se laissent pas chiffrer. L'économiste Frank Knight distinguait déjà en 1921 le risque, que l'on peut mesurer, et l'incertitude, qui échappe à toute probabilité. L'IA, présentée comme une machine à prévoir, sert bien le risque. Face à l'incertitude, elle peut donner une fausse assurance.

Cette conférence en tire une méthode en trois gestes. Reconnaître le terrain de chaque décision : un risque que l'on calcule, une complexité que l'on explore, un chaos où l'on agit d'abord. Plafonner la perte plutôt que prédire le gain, en partant des ressources que l'on contrôle déjà, à la manière des entrepreneurs experts étudiés par Saras Sarasvathy. Garder la signature sur l'irréversible : l'IA élargit les options et teste le pire à bas coût, la décision qui ne se défait pas reste humaine, nommée et datée. L'objectif est de garder l'initiative et de dominer son secteur pendant que les concurrents attendent que le brouillard se lève.

Elle s'appuie sur des données récentes sur les entreprises en France et en Suisse et propose un exercice de panne : une défaillance simulée, maîtrisée, pour mesurer comment l'organisation réagit vraiment. Chaque participant repart avec une fiche : ses décisions classées par terrain, un plafond de perte pour chacune, un nom en face de chaque décision irréversible.