Pierre Gerbaud - Conférencier sur la robustesse

Beaucoup de comités de direction que je rencontre vivent la même situation. La cadence augmente pendant que l'entreprise change de modèle, et les plans établis en début d'année ne tiennent plus quelques mois plus tard. Chacun redouble d'efforts sans que les résultats suivent dans les mêmes proportions. La tentation est alors de reprendre la main en ajoutant du contrôle et des indicateurs, comme si l'incertitude venait d'un manque de rigueur.

Dans cette conférence, je propose de regarder la situation autrement. Je m'appuie sur les modèles mathématiques du chaos et sur les théories de la complexité pour montrer qu'une organisation bascule dans le chaos quand l'énergie qui y entre dépasse sa capacité à l'absorber. Cette bascule ne vient pas d'une mauvaise gestion : elle accompagne souvent une entreprise qui grandit ou qui se transforme.

Je décris ensuite les pièges dans lesquels tombent la plupart des équipes dirigeantes, comme la recherche d'un coupable quand un problème a des causes multiples, ou la promesse d'un retour au calme qui finit par user la confiance des équipes. À chacun de ces pièges, j'oppose une réponse concrète. La subsidiarité redescend la décision au plus près du terrain, et la sécurité émotionnelle permet aux alertes de remonter avant qu'il ne soit trop tard.

La conférence s'adresse aux comités de direction et aux managers qui pilotent une transformation. Je l'ai donnée en juin 2026 devant le comité exécutif d'IVECO, au moment où l'usine doublait sa cadence de production tout en passant à l'électrique, et je l'adapte chaque fois à la situation de l'entreprise qui m'invite. Les participants repartent avec une lecture commune de ce qu'ils traversent et quelques gestes à mettre en place dès la semaine suivante.

Les rachats entre entreprises françaises et indiennes se multiplient, et beaucoup butent sur des malentendus que personne ne nomme. Un « oui » prononcé en réunion n'a pas la même valeur à Paris et à Mumbai. Un désaccord exprimé franchement à un supérieur passe pour un manque de respect d'un côté et pour de l'honnêteté de l'autre. Chacun pense que l'autre a compris, jusqu'au jour où un objectif n'est pas tenu.

Dans cette conférence, je pars de ce que j'ai observé en organisant avec Devansh Parnami le Tour de Thar, un événement de coopération entre la France et l'Inde mené à l'initiative d'Arjun Ram Meghwal, ministre indien du Droit et de la Justice. Je ne présente pas une liste de stéréotypes. Un comportement n'est jamais seulement culturel : il dépend aussi de l'histoire du rachat et des contraintes du quotidien.

Je décris les écarts qui reviennent le plus souvent, comme la confusion entre un objectif et une prévision, et je montre ce qui rapproche les deux cultures, notamment un rapport partagé à la hiérarchie et le goût d'une relation qui se construit dans la durée. Je propose ensuite des outils simples pour rendre explicite ce qui ne l'est pas, par exemple distinguer plusieurs niveaux d'engagement quand quelqu'un dit oui, ou fixer une date d'expiration à toute solution provisoire.

La conférence s'adresse aux directions et aux managers d'entreprises qui travaillent avec l'Inde ou qui viennent d'y racheter une société. Les participants repartent avec un vocabulaire commun pour se comprendre plus vite.

La plupart des organisations ont été pensées pour un monde stable. Elles recherchent l'efficacité maximale et réduisent leurs marges partout où c'est possible, ce qui fonctionne tant que l'environnement reste prévisible. Quand les chocs se rapprochent, cette optimisation devient une fragilité : la moindre perturbation désorganise l'ensemble, et il faut ensuite des mois pour se relever.

Dans cette conférence, je m'inspire des systèmes vivants, qui combinent performance et robustesse depuis des millions d'années. Je m'appuie notamment sur les travaux du biologiste Olivier Hamant sur la robustesse du vivant, et sur ceux de Nassim Taleb sur les systèmes qui tirent parti du désordre. Le vivant garde des redondances et une part de lenteur que nous aurions tendance à supprimer dans une entreprise, et c'est précisément ce qui lui permet d'absorber un choc au lieu de le subir.

Je montre ensuite comment transposer ces principes dans une organisation, en particulier où accepter de la redondance et comment laisser plus d'autonomie aux équipes proches du terrain. J'illustre ces principes avec des situations que j'ai vécues comme producteur de courts métrages tournés dans des conditions extrêmes, puis comme fondateur de Fluximmo, une startup lancée sur un marché en retournement.

La conférence s'adresse aux dirigeants et aux équipes qui veulent sortir d'une gestion de crise permanente. Les participants repartent avec une grille pour repérer, dans leur propre organisation, les endroits où l'optimisation les a rendus fragiles.

L'intelligence artificielle promet de mieux prévoir, et beaucoup d'entreprises attendent d'elle qu'elle réduise l'incertitude. Dans les faits, elle accélère surtout le rythme. Les cycles de produits raccourcissent, de nouveaux concurrents apparaissent en quelques mois et les métiers changent pendant qu'on forme les équipes. L'IA ajoute de l'énergie dans des organisations qui peinent déjà à l'absorber, et les plans à six ans ne tiennent plus six mois.

Dans cette conférence, je relie deux sujets que je pratique au quotidien. Le premier est la science du chaos et de la complexité, qui explique pourquoi un système soumis à trop d'énergie devient imprévisible. Le second est mon usage concret de l'IA : je fais travailler chaque jour plusieurs agents en parallèle sur mes propres projets, avec une mémoire partagée et une validation humaine à chaque décision importante. Cette pratique m'a appris où la machine aide vraiment à décider, et où elle donne seulement le sentiment d'avoir réduit l'incertitude.

Je montre pourquoi une prédiction plus fine ne remplace pas la capacité d'une organisation à encaisser l'imprévu. Je propose ensuite des pratiques simples pour garder la décision humaine là où elle compte, par exemple se garder des marges larges plutôt que d'optimiser chaque ressource, ou redescendre une décision vers l'équipe qui dispose de l'information la plus riche.

La conférence s'adresse aux comités de direction et aux managers qui intègrent l'IA dans leur organisation sans savoir encore ce qu'elle va changer. Les participants repartent avec des repères pour distinguer ce que l'IA peut prévoir de ce qui restera incertain, et pour décider malgré tout.