Christopher Pratt - Conférencier sur le leadership

En course au large comme à la tête d'une entreprise, on décide rarement avec toutes les cartes en main. Les données manquent ou sont trop nombreuses, le contexte bouge, et il faut trancher quand même, souvent seul, sans être sûr d'avoir raison. Dans cette conférence, je partage la méthode que j'ai construite en près de 25 ans de course et affinée par un travail de recherche universitaire, pour aider les dirigeants à décider mieux quand les repères sautent.

Je commence par lever deux illusions qui coûtent cher : celle du décideur visionnaire qui voit avant tout le monde, et celle de l'intuition qui suffirait à guider. Une bonne décision n'est ni de la magie ni du pur feeling, c'est de l'expérience mise en méthode. Je donne aux participants une grille simple pour lire chacune de leurs décisions difficiles à travers trois leviers sur lesquels ils peuvent vraiment agir : eux-mêmes et la connaissance qu'ils ont de leur propre fonctionnement, leur organisation et leurs ressources, et l'environnement dans lequel ils évoluent.

À partir de là, je montre comment décider vite sans décider mal : hiérarchiser l'essentiel plutôt que chercher à tout prévoir, décider au bon moment et au bon niveau, puis s'y tenir pour libérer son énergie mentale au lieu de la brûler à douter. Et comment décider à plusieurs sans se noyer, pour réduire les angles morts sans diluer la responsabilité.

Les participants repartent avec une méthode concrète et transposable dès le lundi matin, pour reprendre la main sur leurs décisions même les plus difficiles.

Aucun dirigeant ne choisit ses crises, mais il peut choisir la façon dont il y fait face. En mer, l'incertitude n'est pas l'exception, c'est le quotidien : on navigue à vue, et la crise fait partie du décor. J'ai vécu la mienne dans sa forme la plus brutale, un chavirage en pleine nuit au milieu de l'Atlantique, avec neuf chances sur dix que ça finisse mal. Ce que j'en ai tiré n'est pas un récit d'exploit, c'est une méthode, et c'est elle que je partage avec les dirigeants pour tenir quand la pression monte.

Je pars d'un paradoxe que les marins connaissent bien : on planifie de façon extrêmement rigoureuse, non pour figer l'action, mais pour pouvoir s'en écarter au bon moment. Plus le plan est précis, plus on sait s'en détacher sans paniquer. J'en tire des repères directement transposables en entreprise. D'abord, une procédure de crise s'écrit à froid, quand on est encore lucide, jamais dans la tempête. Ensuite, au cœur de la crise, on exécute ce qui a été préparé : ce n'est pas le moment de réfléchir, c'est le moment d'agir. Enfin, le débriefing, indispensable pour progresser, ne se fait jamais à chaud, sous peine d'abîmer la cohésion de l'équipe.

Je montre aussi comment, en pleine tempête, on prépare déjà la sortie de crise, pour renvoyer la toile dès que le ciel s'éclaircit et transformer l'épreuve en avance. Les participants repartent avec des repères concrets pour anticiper, tenir et rebondir, nourris par les outils des écuries de course au large et par la recherche sur la décision en milieu extrême.

La plupart des dirigeants que nous accompagnons vivent le même paradoxe : des outils de pointe, et une méthode encore artisanale pour s'en servir. Je connais bien ce grand écart, parce que mon métier l'a vécu avant eux. En moins d'une décennie, la voile de compétition a changé de monde : le marin aventurier, sur le pont au contact des éléments, a laissé place au pilote ingénieur, enfermé dans un cockpit aux commandes de systèmes complexes. À bord d'un IMOCA, trois cents capteurs mesurent le bateau et l'environnement en temps réel, et presque aucun ne mesure le marin. On pilote avec les chiffres d'un écran, parfois sans même voir la mer.

Dans cette conférence, je partage aux dirigeants une méthode pour tirer le vrai bénéfice de l'IA et de la data sans se laisser déposséder de leur jugement. Je pars d'une idée simple : l'IA ne change pas l'utilité de la donnée, elle décuple ce qu'on peut en faire, mais une donnée incompréhensible ne devient pas stratégique parce qu'un modèle l'a retraitée. Sa pertinence repose toujours sur celle de l'expert qui l'analyse. Le vrai sujet n'est donc pas ce que l'IA sait faire, c'est comment la nourrir intelligemment et pour répondre à quelle question. Le besoin précède l'outil, alors qu'en entreprise on achète souvent l'outil avant d'avoir posé la question.

Je donne des repères concrets pour trancher : distinguer la donnée qui sécurise de celle qui optimise, savoir quand écouter les chiffres et quand écouter son expérience, et se rappeler que le meilleur capteur du bord n'est pas instrumenté, c'est l'humain, ses sensations et son vécu. Les participants repartent avec une méthode pour intégrer l'IA et la data à leurs décisions sans jamais déléguer ce qui doit rester un choix humain.

Tout dirigeant a déjà fait ce constat : réunir les meilleurs ne suffit pas à faire une grande équipe. Une collection d'experts ne constitue pas un équipage. En course au large, où l'on vit et décide à quelques-uns dans un espace clos sous forte pression, cette vérité saute aux yeux : ce qui fait la différence, ce n'est pas la somme des talents, c'est la capacité à coopérer. Dans cette conférence, je partage aux dirigeants ce que la voile m'a appris pour transformer un groupe de bons éléments en collectif réellement performant.

Je pars de la zone de génie, cet espace où chacun est à la fois excellent et pleinement motivé. La diversité des parcours et des personnalités y devient un vrai moteur de performance, à condition que chacun trouve sa juste place. Je décris ces moments où un collectif fonctionne vraiment ensemble, où chacun ajuste son rôle sans avoir besoin de tout se dire : c'est ce que j'appelle le flow, et un équipage dans cet état rend même son leader dispensable.

Je montre ensuite ce qui le crée concrètement : des rôles clairs, des règles de vie à bord opposables à tous, une communication économe et précise, et surtout ce principe qui change tout, le lead va à celui qui sait, pas à celui qui a le titre. Je raconte comment, en repositionnant une seule personne sur sa zone de génie, on peut relancer toute une équipe. Les participants repartent avec des leviers concrets de coopération, de transversalité et d'intelligence collective, directement transposables à leurs propres équipes.

Je vais commencer par quelque chose d'un peu dérangeant : je ne suis pas certain que mon métier soit écologique. La voile de compétition est un sport mécanique. Un bateau de course, c'est un concentré de technologie, mais aussi de ressources, avec un impact carbone qui n'est pas neutre. Alors avant de me demander comment sauver les océans, je préfère poser la question que trop de dirigeants évitent : sommes-nous seulement légitimes pour en parler ? C'est de cette honnêteté-là que je pars pour aider les dirigeants à sortir des discours et à agir vraiment.

Dans cette conférence, je refuse le greenwashing et les postures faciles pour aller vers ce qui compte : les comportements. Le vrai défi de la transition n'est pas d'abord technologique. Changer un modèle, ce n'est pas changer un outil, c'est changer des habitudes, des réflexes, des façons de décider et de coopérer, et c'est là que presque toutes les transformations calent. Je montre comment le monde de la course au large passe peu à peu d'un sport qui consomme à un sport qui contribue, à travers les solutions qu'il transmet notamment à la marine marchande, pour donner aux dirigeants un modèle concret de transformation par les actes plutôt que par les intentions.

Mais la plus grande leçon que la mer m'a apprise n'est pas technologique, c'est la frugalité. Quand on vit des semaines en mer avec très peu, on réalise que presque rien ne manque, et on réapprend à définir l'essentiel. Sauver les océans, ce n'est peut-être pas les réparer, c'est apprendre à vivre sans les abîmer. Les participants repartent avec un autre regard sur leur transition et sur ce qui, dans leur organisation comme dans leur vie, mérite vraiment qu'on s'y attache.