Domitille Kiger

J'ai fait la première partie de ma carrière comme parachutiste professionnelle. D'abord en compétition (freefly), une discipline artistique en chute libre, où j'ai intégré l'équipe de France et décroché deux titres de championne du monde. En 2012, je me suis lancée dans l'organisation de records du monde de grande formation : rassembler des dizaines, parfois plus de 100 ou 200 parachutistes venus du monde entier, les faire sauter de plusieurs avions à 6 000 mètres d'altitude, et construire ensemble une figure humaine en chute libre à 250 km/h — en moins de 60 secondes. En parallèle, j'ai enseigné le Free Fly à tous niveaux pendant 15 ans, et j'ai cofondé une soufflerie — un simulateur de chute libre — utilisée aussi bien par des sportifs que par des entreprises pour du team building. C'est à travers ces expériences d'organisation de records — gérer des équipes multicultureles sous pression extrême, avec zéro droit à l'erreur — que j'ai développé les méthodes que je partage aujourd'hui en conférence. Il y a environ trois ans, j'ai commencé à intervenir en entreprise, d'abord par bouche-à-oreille, puis me suis professionnalisée comme conférencière.

Au départ, c'est presque un accident. Des amis parachutistes — qui pratiquaient en amateur mais dirigeaient des entreprises — m'ont invitée à intervenir dans leurs séminaires. J'ai dit oui avant même de savoir comment m'y prendre. Cette première expérience m'a révélé quelque chose d'inattendu : les problèmes que je résolvais chaque jour sur le terrain — faire coopérer des gens très différents sous pression, avec zéro droit à l'erreur, sur un temps très court — étaient exactement les mêmes que ceux que les managers rencontrent en entreprise. J'avais des méthodes qui fonctionnaient. Et elles pouvaient servir à d'autres. Le vrai tournant est venu en 2023. J'avais 40 ans, je me mariais, je voulais fonder une famille. Ma vie de Free Fly m'emmenait dans un pays différent chaque semaine depuis 15 ans — incompatible avec la parentalité que j'imaginais. Il fallait que quelque chose change. J'ai décidé de passer de conférencière occasionnelle à conférencière professionnelle, et d'y mettre toute mon énergie. Formation, coaching, mastermind, attaché de presse, media training. En 2024, j'ai fait 7 conférences rémunérées. En 2025 : 30. Et 2026 s'annonce à presque le double. Ce qui me motive profondément, c'est l'idée que ce que j'ai appris dans les airs — organiser des records du monde avec des équipes multiculturelles sous pression extrême — peut aider des leaders à obtenir des résultats concrets dans leur propre contexte. C'est ça qui me fait monter sur scène.

En 2022, j'ai vécu à trois mois d'intervalle deux tentatives de record du monde. Deux événements qui ont changé ma façon de voir le leadership pour toujours. Le premier, en août à Chicago : le record du monde mixte. Sur le papier, c'était gagné d'avance. Des centaines de candidats pour 200 places, une sélection draconienne, les meilleurs parachutistes du monde. Le record n'a pas été battu. Le second, en novembre en Arizona : Project 19, le record du monde féminin. Moins de candidates qualifiées, un record déjà repoussé deux ans à cause du Covid, un niveau technique global plus bas. Le record a été battu. Même altitude. Même format. Même environnement. Résultats diamétralement opposés. Ce qui s'était passé sur le record mixte, c'était une culture de la peur. Dès qu'un groupe ne performait pas, on sortait quelqu'un . Résultat : personne n'osait dire qu'il ne comprenait pas, personne ne demandait d'aide, les erreurs devenaient des fautes. Des talents incroyables se sabordaient par peur d'être pointés du doigt. Après cet échec, on n'a pas seulement débriefé la mécanique du saut. On a débriefé la façon dont on travaillait ensemble. Comment on gérait les erreurs. Comment on communiquait. L'essence même de notre approche. Sur Project 19, on a tout changé. L'erreur est devenue une donnée, pas un défaut. On a instauré du mentorat interne. Quand un groupe rencontrait des difficultés, le premier réflexe était de regarder les vidéos ensemble, de comprendre, puis d'ajuster. Cette confiance a transformé les dynamiques — les femmes volaient mieux que ce qu'elles pensaient possible. Ce que cet échec m'a appris, et que j'applique depuis dans chaque projet : on ne débrief presque jamais sur le "comment on travaille ensemble", seulement sur le "quoi". C'est pourtant là que tout se joue.

Ce qui me passionne profondément, c'est le moment où quelque chose bascule dans la salle. Pas l'effet "wahou" lié aux images de chute libre — ça, c'est presque garanti avec mon univers. Ce qui m'intéresse vraiment, c'est ce qui arrive juste après : quand les gens cessent d'être spectateurs d'une histoire spectaculaire et commencent à faire les liens avec leur propre quotidien. Quand une manager dans la salle me dit "la façon dont tu parles du feedback après un saut raté, c'est exactement ce que je vis avec mon équipe le lundi matin." C'est ça qui me donne de l'énergie. J'ai aussi une forme de fascination pour la préparation. Construire une conférence, c'est exactement comme construire un saut de record : comprendre le contexte, la composition de l'équipe, les tensions du moment, les objectifs. Puis assembler les pièces pour que ça tienne en plein ciel. Chaque intervention est un puzzle différent, et cette contrainte créative m'enthousiasme à chaque fois. Et puis il y a quelque chose de très particulier dans le fait de se retrouver seule sur une scène — sans filet, au sens propre comme au figuré. Avant de monter, je ressens exactement les mêmes sensations qu'avant un saut de record : le cœur qui s'accélère, la boule au ventre. J'ai appris à apprivoiser ces sensations dans les airs. Je les vis maintenant comme un signal que quelque chose d'important est sur le point de se passer. Ce métier me permet de continuer à faire ce que j'ai toujours fait : emmener des gens vers quelque chose qu'ils ne pensaient pas pouvoir atteindre. Juste avec d'autres outils.

Ma mission, c'est de donner aux leaders et à leurs équipes des outils concrets pour accomplir ensemble ce qu'ils ne pensaient pas pouvoir faire seuls. Pas de l'inspiration qui s'évapore en sortant de salle. Des méthodes éprouvées dans l'un des environnements les plus exigeants qui soit — là où une erreur individuelle peut compromettre le projet de 200 personnes, et où la performance collective doit émerger en moins de 70 secondes. Ce qui me préoccupe, c'est le fossé que j'observe partout entre l'ambition affichée des organisations et la réalité vécue par les équipes : des objectifs trop grands posés sans structure, des gens qui n'osent pas parler par peur d'être jugés, des collectifs qui perdent le sens de ce qu'ils font ensemble. Ce sont exactement les trois raisons pour lesquelles le record mixte de 2022 a échoué. Et ce sont les trois leviers sur lesquels je travaille en conférence. Je porte aussi une conviction plus large : que les environnements extrêmes — là où l'erreur coûte cher, où la pression est réelle, où la diversité est une contrainte avant d'être une richesse — sont des laboratoires d'humanité. Ce qu'on y apprend sur la confiance, sur le leadership, sur ce qui fait vraiment tenir un collectif, est universellement applicable. C'est ce pont-là que je construis à chaque intervention. Et en filigrane, une conviction personnelle : que les femmes qui osent — dans des univers qui n'ont pas été pensés pour elles — ont des choses importantes à dire sur le leadership. Project 19 en est la preuve. Je veux continuer à le démontrer.

Que les équipes qui performent durablement ne sont pas celles qui prennent le moins de risques. Ce sont celles qui ont appris à les lire. Ce n'est pas une question de courage inné : c'est une discipline de pensée qu'on peut installer, enseigner et transmettre.

Une conférence de remplacement de dernière minute, à Lyon, en anglais, pour un laboratoire pharmaceutique. En repartant en voiture, fenêtre ouverte, musique à fond, j'ai su que quelque chose de nouveau venait de commencer.

Mes deux mentors américaines, Amy Chmalecki et Sara Curtis, qui m'ont appris que le plafond de verre n'existe que si on y croit. Nicolas Arnaud, mon premier coach en équipe de France, qui m'a transmis très tôt que la victoire collective passe par un désir sincère de voir les autres réussir autant que soi-même.

Rentrer en équipe de france à 23 ans.

Décider en 2023 de me professionnaliser sérieusement comme conférencière et d'y mettre tout ce que j'avais. Pas de demi-mesure : dernières économies investies, formation, mastermind, coach, agent. C'est ce choix d'engagement total qui a tout changé.

L'intégrité, le courage d'agir malgré la peur, et la loyauté envers le collectif. Et une curiosité insatiable qui ne m'a jamais quittée depuis l'enfance.

Peu de jours se ressemblent vraiment. Il y a les matins de préparation intensive avant une conférence, les appels de brief avec de nouveaux clients, l'écriture, LinkedIn. Il y a les journées sur les terrains de parachutisme. Il y a les nombreux voyages. Et depuis peu, les prémices d'une vie de famille qui redessine doucement tout le reste.

Le parachutisme, la plongée, l'équitation qui ne m'a jamais vraiment quittée. La littérature. Et une fascination durable pour tout ce qui touche à la performance humaine, sportive, artistique ou scientifique.

"a world appears" de Michael Pollan, un essai sur la conscience. Fascinant !

"Pour gagner, il faut avoir sincèrement envie que les autres gagnent autant qu'on a envie de gagner soi-même." Mon premier coach de compétition me l'avait dit à 23 ans. Il m'a fallu des années pour vraiment comprendre ce que ça voulait dire.

Continue à te faire confiance. La suite sera tout aussi extraordinaire !

La patience. Je suis quelqu'un d'intense et de rapide. Apprendre à construire sur la durée, à laisser les projets mûrir sans tout accélérer, c'est un travail permanent.

D'avoir construit une vie libre et heureuse.

La maternité, toute récente. Et avec elle, la question de comment continuer à être pleinement moi-même tout en devenant quelqu'un de nouveau. Et le livre, auquel je m'attaque enfin, avec terreur et délices.

Les équipes ne sous-performent pas parce qu'elles prennent trop de risques ou pas assez. Elles sous-performent parce qu'elles confondent les deux types de risques : ceux qui peuvent les détruire (qu'il faut éliminer), et ceux qui vont les faire grandir (qu'il faut absolument prendre). Cette confusion paralyse l'innovation, étouffe la prise d'initiative et épuise les leaders qui ne savent plus quoi autoriser et quoi interdire. J'aide les organisations à faire cette distinction et à créer les conditions pour que leurs équipes osent là où elles le doivent, et tiennent leurs lignes là où elles le doivent.

Parce que je viens d'un environnement où confondre un risque nécessaire et un risque mortel ne pardonne pas, littéralement. Coordonner 200 personnes à 300 km/h à 4 000 mètres d'altitude oblige à une intelligence du risque que peu de métiers requièrent à cette intensité. Je ne parle pas de risque en théorie : je l'ai vécu, cartographié et transmis pendant 25 ans. Et je suis la seule conférencière à apporter ce niveau de légitimité terrain sur ce sujet précis.

J'aide les leaders à distinguer les risques qui peuvent détruire leur organisation de ceux qui vont la faire grandir, et à créer les conditions pour que leurs équipes osent les bons.

Je ne traite pas le bien-être au travail comme sujet principal, ni la gestion du stress individuel déconnectée de la performance collective. Je n'interviens pas sur des thématiques purement techniques ou réglementaires, ni sur la gestion du risque au sens financier ou juridique du terme.

Je suis la seule conférencière à aborder la performance d'équipe par le prisme du double risque, avec une crédibilité construite dans un environnement où l'erreur est immédiatement visible, collective et coûteuse. Ni théoricienne du risque, ni coach de développement personnel : une praticienne qui a fait le lien entre les deux types de risques à 6 000 mètres d'altitude et qui transpose cette intelligence dans la salle de réunion.

25 ans de parachutisme professionnel, deux titres de championne du monde en Free Fly, et une décennie à organiser des records du monde de grande formation avec jusqu'à 200 participants de 20 nationalités. Dans cet environnement, chaque décision implique de distinguer en temps réel ce qui protège la vie de ce qui permet la performance. Cette discipline de pensée, appliquée des milliers de fois, est le coeur de ce que j'apporte sur scène.

Storytelling immersif centré sur des histoires vraies à enjeux réels, avec des images de chute libre qui créent l'émerveillement et installent la crédibilité. Le public passe de l'émerveillement à la réflexion puis à l'action, sans jamais avoir l'impression qu'on leur fait un cours.

Les dirigeants, membres de CODIR et COMEX, managers intermédiaires, et leaders de projets complexes dans des environnements où l'exigence est la norme et où la prise de risque est à la fois nécessaire et redoutée. Particulièrement efficace dans les secteurs où "risque" est un mot chargé : pharma, luxe, finance, industrie critique, tech.

Les organisations dans des secteurs d'excellence où coexistent une culture de la rigueur très développée et une pression croissante à innover, à se transformer, à prendre des initiatives. Typiquement : pharma, luxe, ingénierie, banque, tech, défense. Et toutes les entreprises en phase de croissance ou de transformation où la prise de risque devient soudainement indispensable pour des équipes qui ont appris à l'éviter.

Les participants repartent avec une grille de lecture immédiatement opérationnelle : savoir identifier, dans leur contexte précis, ce qui relève du risque à éliminer et ce qui relève du risque à prendre. Concrètement : ils structurent mieux leurs décisions, ils créent un environnement où l'initiative est encouragée là où elle doit l'être, et ils tiennent les lignes non négociables sans les confondre avec de la rigidité.

Le "Protocole Record", en trois piliers tirés des records du monde de grande formation. Le Plan de Vol : structurer pour identifier et éliminer les risques fatals. Le Parachute : créer la sécurité psychologique pour permettre la prise des risques vitaux. L'Horizon : ancrer l'équipe dans un sens partagé assez fort pour oser, même quand c'est inconfortable. C'est la mécanique concrète par laquelle une équipe apprend à naviguer entre ses deux types de risques.

Championne du monde de parachutisme (2011, 2012). Organisatrice de records du monde de grande formation, jusqu'à 200 participants de nationalités différentes. Record du monde féminin Project 19 (2022, Arizona) : 80 personnes, réussi dans des conditions jugées défavorables. Record mixte Stand Together (2024) : première parité hommes/femmes au coeur d'un record de l'histoire du parachutisme. TEDx Speaker. Classée parmi les 40 Femmes Forbes 2025. Chevalier de l'Ordre National du Mérite. Plus de 10 000 sauts en 25 ans.

Luxe et mode : Hermès, Dior, Chanel, Cartier Aéronautique et défense : Airbus, Dassault Systèmes, Thales Informatique Santé et pharma :Sanofi, Pfizer, Fresenius Kabi, BioMérieux Technologie et industrie : IBM, Orange, Murex, Schmidt Groupe, Metropack, Preligens, Saria, Natran, Agrial, Prova, Grande consommation et retail : Coca-Cola, Kraft Heinz, Fnac Darty, Manutan Banque et assurance : Crédit Agricole, Groupe BPCE Conseil et services : Kano, Dartalis, Aurora Live, Anadolu Group Associations et réseaux professionnels UNICEO, CCI Centre-Val de Loire, PMI

Des audiences de 12 personnes en CODIR à plus de 1500 managers en convention nationale.

"On a fait les liens directement avec nos défis du moment, pas juste un effet wahou." "Tu es entrée dans notre univers comme si tu en faisais partie." "Pour la première fois on avait un mot précis sur ce qui bloque nos équipes." Et un signal qui revient régulièrement : les recommandations spontanées vers d'autres équipes au sein de la même organisation, sans sollicitation de ma part.

J'excelle sur les keynotes de séminaires de direction, conventions managériales et événements mixtes (collaborateurs, clients, partenaires), avec des audiences de 30 à 600 personnes. Je suis particulièrement efficace quand l'organisateur partage du contexte en amont : les tensions du moment, le vocabulaire interne, les défis en cours. Je recommanderais un autre format pour des ateliers full-day purement opérationnels, ou pour des thématiques spécialisées sans lien avec la performance d'équipe et la prise de décision sous pression.

Un livre en cours de rédaction (sortie prévue 2027). Une activité de soufflerie (zerOGravity) pour des expériences immersives de team building. Une présence médiatique autour des records du monde. Et la possibilité d'intervenir en anglais, sans interprète, pour des audiences internationales.

Contagieuse, naturelle, directe et incarnée. Pas de posture de speaker, pas de show : une femme qui raconte ce qu'elle a vécu avec précision, humour et enthousiasme, et qui crée rapidement une connexion avec la salle. Dynamique, mais jamais au détriment de la profondeur.

C'est rythmé, visuel et interactif. Il y a des moments de tension narrative, des moments d'humour naturel, et des moments de réflexion silencieuse quand une idée atterrit. La salle ne reste jamais passive longtemps, mais ce n'est jamais forcé.

Oui, fortement. Une vidéo d'ouverture montre une grande formation en chute libre : elle pose l'univers, crée l'émerveillement et installe la crédibilité en quelques secondes. Tout le contenu est ensuite construit autour d'histoires personnelles réelles à enjeux élevés, notamment l'étude comparative entre les deux records de 2022, qui est le coeur narratif de la plupart de mes interventions.

Keynote inspirationnelle avec une structure précise et une personnalisation forte. Je n'exécute pas un spectacle figé : j'adapte les histoires, les parallèles et les références au contexte du client, tout en maintenant une architecture narrative éprouvée. L'improvisation existe au service de la structure, jamais contre elle.

Entre 30 et 40% est personnalisé pour chaque intervention. J'adapte les histoires sélectionnées, les parallèles avec les défis du client, les références aux valeurs et au vocabulaire interne. Pour chaque secteur, j'ai cartographié les deux types de risques spécifiques (ce qui ne se négocie jamais vs ce qui doit être osé davantage), ce qui me permet de parler à la réalité du public avec précision. J'exige toujours un appel de préparation.

Parce que les images de chute libre sont émotionnellement fortes. Parce que les histoires sont vraies et ont des enjeux réels. Parce que le concept du double risque donne enfin un mot sur quelque chose que les gens ressentaient sans savoir le nommer. Et parce que les leçons émergent du récit sans être plaquées dessus.

La clarté d'abord. Pas l'adrénaline qui s'évapore en sortant, mais quelque chose de plus ancré : ils savent maintenant faire la différence entre ce qui ne se négocie jamais et ce qui doit être osé. Cette distinction change la façon dont ils vont manager dès le lendemain. L'envie d'agir ensuite. Un regain de conviction que les méthodes pour changer ce qui bloque existent, qu'elles sont concrètes, et qu'elles sont à leur portée. La fierté d'appartenance. Le sentiment de faire partie d'une équipe qui vaut quelque chose, qui a un sens, qui contribue à quelque chose de plus grand qu'elle-même. La fierté d'appartenance ne se décrète pas : elle se réveille quand on rappelle à des gens pourquoi ce qu'ils font compte [2]. Et la sensation d'être une équipe. Pas une collection d'individus dans la même salle, mais un collectif qui partage un langage, une ambition et une façon de regarder le risque ensemble

Trois : Il existe deux types de risques radicalement différents, et les confondre est la première cause de paralysie dans les équipes performantes. La structure (les non-négociables, les procédures, les cadres clairs) est ce qui libère la prise de risque nécessaire, pas ce qui la bride. Et la confiance collective est le carburant sans lequel aucune équipe n'ose prendre les risques vitaux, même quand le cadre le permet.

Cartographier avec leur équipe les deux colonnes : ce qui ne se négocie jamais (sécurité, réputation, non-conformité irréversible) et ce que l'équipe devrait oser davantage (proposer, tester, remonter un signal faible, parler en réunion). Et nommer cette distinction explicitement en réunion, parce que la plupart des équipes n'ont jamais eu ce vocabulaire.

La cartographie du double risque, adaptée au secteur du client. Le modèle en trois piliers (Plan de Vol, Parachute, Horizon) : le Plan de Vol pour structurer ce qui protège, le Parachute pour sécuriser ce qui doit être osé, l'Horizon pour donner le sens qui donne le courage d'y aller. La méthode de débrief issue du parachutisme qui distingue ce qui relève de l'organisation et ce qui relève de l'individu.

Que la prudence protège toujours. Non : la prudence mal placée détruit la croissance. Que l'audace est l'opposé de la rigueur. Non : c'est la rigueur sur les risques fatals qui rend l'audace possible sur les risques vitaux. Que les meilleures équipes sont celles qui évitent le plus les erreurs. Non : ce sont celles qui savent quelles erreurs éviter et quelles erreurs accepter.

Le record mixte de Chicago en 2022 : une équipe d'élite paralysée par la peur de l'erreur là où elle aurait dû oser apprendre, et sans assez de rigueur là où la structure était vitale. Project 19 en Arizona trois mois plus tard : même environnement, intelligence du double risque différente, résultat opposé. Ces deux histoires constituent l'épine dorsale de mes interventions.

Le fait que certaines organisations confondent leur culture de la rigueur avec du conformisme, et que ce conformisme coûte plus cher à long terme que les erreurs qu'il prétend éviter. La façon dont les managers créent parfois des cultures de la peur qui paralysent exactement les risques vitaux dont l'entreprise a besoin. Et dans certains contextes, la question du leadership féminin : les femmes qui s'autocensurent sur les risques vitaux par peur d'être perçues comme incompétentes.

Que le risque est un bloc monolithique qu'il faut soit accepter soit refuser en bloc. Je veux leur faire comprendre que c'est une discipline de pensée : on apprend à catégoriser, à distinguer, à décider avec précision. Et que cette compétence s'enseigne et s'installe dans une culture d'équipe.

Le moment où quelqu'un dans la salle réalise que ce qui paralyse son équipe n'est pas un manque de courage, mais un manque de clarté sur ce qui mérite d'être osé. Et que donner cette clarté est un acte de leadership concret, pas une posture.

J'accepte les trois formats. Je préfère fortement le présentiel : la connexion avec la salle, les réactions du public et l'énergie collective sont au coeur de ce que je fais. J'apprécie aussi particulièrement de pouvoir m'attarder un peu après la conférence pour des échanges plus informels. Le distanciel est possible pour des formats plus courts ou des contraintes géographiques. Le hybride demande une préparation technique spécifique que j'anticipe toujours avec l'organisateur.

Je commence toujours par la vidéo d'ouverture qui capte l'attention même des publics les plus hermétiques. Si la salle est froide, je ralentis, je pose une question sur leur réalité terrain, je crée du dialogue. La résistance se traite par la proximité, pas par l'intensité.

Avec humour et adaptabilité. Et j'arrive toujours avec mon propre ordinateur et une clé USB de secours. J'ai aussi une version "sans slide" de ma conférence : le récit tient seul. La technique est un appui, pas un os porteur.

Les questions difficiles sont bienvenues, elles signalent que le public est engagé. Je les traite avec franchise et sans esquiver. Sur le temps, je calibre avec une marge et je m'adapte si l'organisateur à besoin que je raccourcisse ou que je rallonge. Je tiens quant à moi mon timing.

Un manque de contexte sur les tensions réelles du moment dans l'organisation : je ne peux pas cartographier le double risque dans leur univers si je ne connais pas leur univers. C'est pour ça que j'insiste sur un appel de préparation sérieux. Et une conférence qui parle du conférencier pendant une heure sans faire le lien avec les défis du public : je construis toujours à l'envers, en partant du problème du client.

Grand écran ou projection de qualité (les images de chute libre le méritent), micro HF ou cravate (je bouge sur scène), télécommande pour les slides, sortie audio de qualité pour les vidéos. Je fournis une liste technique complète à la confirmation.

Au minimum une heure avant, idéalement une heure trente pour tester la technique, m'imprégner du lieu et échanger avec les organisateurs. Mais je m'adapte aux besoins et contraintes spécifiques de l'évènement.

Oui, je me déplace internationalement et j'interviens en français comme en anglais, sans interprète (je suis parfaitement billingue). J'ai déjà donné des conférences en Europe, en Asie et au Moyen-Orient.

Oui pour les slides. La captation est autorisée pour un usage interne à l'entreprise cliente et limité dans le temps. Pour une diffusion longue, externe ou commerciale, une discussion préalable est nécessaire.

Oui, et je l'encourage. Les conversations après une conférence sont souvent les plus riches : les gens viennent mettre des mots sur des situations précises qu'ils vivent, et c'est là que la journée prend une vraie valeur durable.

Parce que je prends le brief au sérieux et que ça se voit dans la conférence. Je réponds vite, je pose les bonnes questions sur la réalité de l'organisation (pas juste sur la logistique), et je livre ce que j'ai promis. Je suis autonome, préparée, et je laisse les équipes organisatrices tranquilles. Et parce que les clients font des retours positifs qui se transforment en recommandations, ce qui est la meilleure réassurance qui soit.